Показатели эффективности системного администратора

Показатели эффективности системного администратора

Руководитель архивного агентства

системного администратора отдела финансово-экономической деятельности и материального обеспечения архивного агентства Красноярского края

Раздел 1. Общие положения

1.1. Наименование государственного органа: архивное агентство Красноярского края (далее — Агентство).

1.2. Наименование должности: системный администратор отдела финансово-экономической деятельности и материального обеспечения (далее – системный администратор, отдел).

1.3. Назначение (цель) должности: обеспечение деятельности Агентства в части бесперебойной работы автоматизированных систем.

1.4. Категория должности: обеспечивающие специалисты

1.5. Группа должности: старшая

1.6. Должность непосредственного руководителя: заведующий отделом.

1.7. Перечень подчиненных должностей: нет.

1.8. Системный администратор назначается на должность и освобождается от должности руководителем Агентства в порядке конкурса.

1.9. Порядок замещения должности в период отсутствия: нет.

1.10. При выполнении должностных обязанностей системный администратор использует служебную информацию.

1.11. В своей деятельности системный администратор руководствуется:

Федеральным законом от 01.01.2001 «О государственной гражданской службе Российской Федерации»;

Федеральным законом от 01.01.2001 «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»;

Федеральным законом от 01.01.2001. «Об архивном деле в Российской Федерации»;

Федеральным законом от 01.01.2001 «О персональных данных»;

постановлением Правительства Российской Федерации «Об утверждении положения об обеспечении безопасности персональных данных при их обработке в информационных системах персональных данных»;

постановлением Правительства Российской Федерации «Об утверждении положения об особенностях обработки персональных данных, осуществляемой без использования средств автоматизации»;

приказ Федеральной службы по техническому и экспортному контролю/Федеральной службы безопасности Российской Федерации/Министерства информационных технологий и связи Российской Федерации /86/20 «Об утверждении порядка проведения классификации информационных систем персональных данных»; Федеральным Законом от 01.01.2001 «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»;

Уставом Красноярского края;

Законом Красноярского края от 01.01.2001 № 16-4022 «О полномочиях органов государственной власти Красноярского края в области архивного дела»;

Правилами организации хранения, комплектования, учета и использования документов АФ РФ и других архивных документов в государственных и муниципальных архивах, музеях и библиотеках, организациях Российской академии наук (утверждены приказом Минкультуры РФ );

иными федеральными и краевыми нормативными правовыми актами, регулирующими правоотношения в области прохождения государственной гражданской службы и архивного дела.

Раздел 2. Квалификационные требования

2.1. Уровень образования:

среднее профессиональное или высшее профессиональное образование в области информатизации и информационных технологий.

2.2. Стаж: без предъявления требований к стажу.

2.3. Профессиональные знания:

— Конституции Российской Федерации,

— законодательства о государственной гражданской службе края,

— основных правил ведения делопроизводства и оформления служебных документов.

— федеральных и региональных нормативных правовых актов, регулирующих правоотношения в области применения информационных технологий, обеспечения защиты информации;

— принципов построения и работы сайтов и серверов;

— основ построения сетей.

2.4. Профессиональные умения и навыки:

· планировать и организовывать свою деятельность;

· анализировать и обобщать информацию;

· применять новые, передовые технологии;

· оперативно принимать грамотные решения в рамках своих должностных обязанностей;

· вести деловые переговоры;

· подчинять тактические цели стратегическим;

· администрирования локальной вычислительной сети, SGL-сервера, сервера-домена, сервера рабочей группы, сетевых приложений с количеством пользователей свыше 50;

· обеспечения информационной безопасности, защиты информации от несанкционированного доступа;

· работы с компьютерной, телекоммуникационной и иной оргтехникой, с общесистемным и специализированным программным обеспечением;

    подготовки и оформления служебных документов; коммуникативные навыки.

Раздел 3. Должностные обязанности

3.1. Организация доступа специалистов Агентства и КГКУ «ГАКК» к локальной и глобальной сетям:

— установка на серверы и рабочие станции операционных систем и программного обеспечения;

— конфигурирование программного обеспечения на серверах и рабочих станциях;

— организация рабочих мест для пользователей локальной сети;

— регистрация пользователей, назначение идентификаторов и паролей;

— разграничение прав доступа пользователей к ресурсам локальной сети;

— консультирование специалистов Агентства по вопросам, связанным с работой в сети.

3.2. Обеспечение бесперебойной работы внутренних серверов, локальной компьютерной сети, обеспечение информационной безопасности локальной сети; проведение аттестации средств вычислительной техники, автоматизированных систем; классифицирование информационных систем персональных данных и проведение мероприятий по их защите.

3.3. Обеспечение постоянного доступа к общим сетевым ресурсам (СПС «Консультант Плюс», ИССАО (Информационно-справочной системы архивной отрасли), «Канцелярия»), информационным системам казначейства Красноярского края (АСУ БП, Сапфир, Скиф, БИС – реестр контрактов), системе защищенного документооборота «Контур-Экстерн» и иным банкам и базам данных.

3.4. Обеспечение постоянного доступа специалистов Агентства и КГКУ «ГАКК» к сети Интернет, электронной почте. Организация работ в случае возникновения неполадок.

3.5. Обеспечение размещения государственного заказа на приобретение товаров, выполнение работ и оказание услуг агентством государственного заказа Красноярского края, а также их регистрация на отобранных электронных площадках.

3.6. Устранение неполадок в работе оборудования и программного обеспечения сети, сервера, персональных компьютеров, оргтехники. В случае невозможности устранения неполадок самостоятельно — организация работ по ремонту оборудования в сервисных центрах или иных сторонних организациях.

3.7. Осуществление контроля за монтажом и пусконаладочными работами оборудования специалистами сторонних организаций

3.8. Осуществление контроля за использованием сетевых ресурсов и дискового пространства. Обеспечение своевременного копирования и резервирования данных.

3.9. Информирование руководителя Агентства о случаях злоупотребления сетью и принятых мерах.

3.10. Ведение журнала системной информации, иной технической документации.

3.11. Администрирование (поддержка и обновление информации) веб-сайта Агентства в Интернет.

3.12. Оказание методической и практической помощи специалистам Агентства и муниципальных архивных учреждений по вопросам информатизации архивного дела в Красноярском крае, внедрения отраслевого программного обеспечения.

3.13. Изучение и внедрение отечественного и зарубежного опыта в сфере информатизации, автоматизации архивных технологий.

3.14. В установленном порядке организация работы по обеспечению Агентства техническими средствами, осуществление наблюдения за их сохранностью и несение полной материальной ответственности.

3.15. Обеспечение своевременной подготовки и предоставления ежемесячных отчетов по основным и материальным средствам.

3.16. Разработка индивидуального плана работы, подготовка отчета о своей работе.

3.17. Исполнение иных правомерных поручений заведующего отделом и руководителя Агентства в пределах своей компетенции.

Системный администратор отдела имеет право на:

— доступ к серверу и рабочим станциям;

— установление или изменение правил пользования сетью по согласованию с руководителем Агентства;

— получение в установленном порядке информации и материалов, необходимых для исполнения должностных обязанностей;

— внесение на рассмотрение руководителю Агентства предложений по оптимизации и развитию сети, в том числе по приобретению сетевого оборудования и программного обеспечения;

— внесение на рассмотрение руководителю Агентства предложений по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящим должностным регламентом обязанностями

— профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку в порядке, установленном федеральными и краевыми нормативными правовыми актами;

— ознакомление с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

Раздел 5. Ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение должностных обязанностей

Системный администратор отдела несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, в том числе за:

Читайте также:  Как закрепить формат ячейки в excel

— нарушение функционирования локальной вычислительной сети, серверов и персональных компьютеров вследствие ненадлежащего исполнения своих должностных обязанностей;

— несвоевременное уведомление руководителя Агентства о случаях нарушения правил пользования локальной вычислительной сетью;

— нарушение сроков обновления информации на веб-сайте Агентства.

Раздел 6. Перечень вопросов, по которым системный администратор отдела вправе или обязан самостоятельно принимать управленческие и иные решения:

Системный администратор принимает неформализованные решения в рамках исполнения своих должностных обязанностей.

Раздел 7. Перечень вопросов, по которым системный администратор отдела вправе или обязан участвовать при подготовке проектов нормативных правовых актов и (или) проектов управленческих и иных решений:

в пределах своей компетенции системный администратор принимает участие:

в подготовке проектов правовых актов Агентства;

в подготовке проектов ответов на запросы органов власти и организаций;

в подготовке проектов служебных писем, записок Агентства.

Раздел 8. Сроки и процедуры подготовки, рассмотрения проектов управленческих и иных решений, порядок согласования и принятия данных решений:

Подготовка проектов осуществляется в порядке и сроки, установленные инструкцией по делопроизводству Агентства и действующим законодательством.

Раздел 9. Порядок служебного взаимодействия системного администратора

Вид должностной обязанности

С кем взаимодействует

В чем выражается взаимодействие (вид)

Оказание методической и практической помощи специалистам Агентства и муниципальных архивных учреждений в Красноярском крае по вопросам внедрения отраслевого программного обеспечения

муниципальных архивных учреждений

Консультирование по вопросам информатизации архивного дела

Администрирование (поддержка и обновление информации) веб-сайта Агентства в сети Интернет

муниципальных архивных учреждений

Получение необходимой информации для размещения на сайте.

Размещение информации на сайте

Организация работы по обеспечению агентства техническими средствами, канцелярскими принадлежностями

Сбор заявок на приобретение оборудования и технических средств.

Выдача материальных средств, ведение необходимой документации

Подготовка и предоставление ежемесячных отчетов по основным и материальным средствам

Старший бухгалтер отдела

Передача ежемесячных отчетов в автоматизирован ном виде для формирования общей отчетности

Оказание методической и практической помощи специалистам Агентства по вопросам эксплуатации компьютерной и оргтехники, использования установленного программного обеспечения

Консультирование по вопросам эксплуатации техники и программного обеспечения, устранение неполадок в работе компьютерной и оргтехники, восстановление сбоев программного обеспечения

Разработка индивидуального плана работы и подготовка отчетов о своей ра­боте

Подготовка проекта, доработка проекта с учетом замечаний, визирование.

Раздел 10. Перечень государственных услуг, оказываемых гражданам организациям в соответствии с административным регламентом государственного органа.

Раздел 11. Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности системного администратора

Должностная обязанность (функция)

Виды показателей эффективности и результативности

Примеры показателей результативности и эффективности

Установка на сервер и рабочие станции операционных систем и программного обеспечения

Бесперебойная работа оборудования.

Количество установленных операционных систем, программ и информационных систем

Обеспечение бесперебойной работы сервера, локальной сети и рабочих станций

Бесперебойная работа оборудования.

Число рабочих станций и количество единиц оргтехники

Обеспечение антивирусной защиты локальной сети;

защиты от несанкционированного доступа

Постоянная защита от воздействия вредоносных программ; ежедневная проверка рабочих станций на предмет отсутствия вирусов в сети, отсутствие несанкционированного доступа

Консультирование специалистов Агентства и муниципальных архивных учреждений по вопросам внедрения отраслевого программного обеспечения

Отсутствие или сокращение числа повторных обращений перечисленных лиц.

Количество обращений специалистов

Администрирование (поддержка и обновление информации) веб-сайта Агентства в сети Интернет

Актуальность, своевременность (не позднее 3 дней с момента получения) и наглядность размещенной информации.

Объем размещенной информации

Подготовка и предоставление ежемесячных отчетов по основным и материальным средствам

Подготовка и предоставление информации в установленные сроки

Техническая защита информации, за распространение которой предусмотрена ответственность

Отсутствие фактов распространения информации, содержащейся в информационных системах Агентства

Для его успешного внедрения необходимо, чтобы на предприятии уже были реализованы регистрация и упр

У Рея Бредбери есть прекрасный рассказ «И грянул гром» о том, как группа путешественников во времени отправилась в далекое прошлое поохотиться на динозавров. Чтобы не изменить настоящее вторжением в события прошлого, специально подбирался момент, когда зверь должен был погибнуть, — и за мгновение до этого охотники могли без нежелательных последствий пристрелить свою жертву. Но однажды случилось непредвиденное: один из охотников испугался динозавра, оступился и случайно придавил ногой бабочку. Казалось бы, какое значение имеет эта бабочка в сравнении с миллионами лет жизни и триллионами живых организмов? Но бабочка оказалась звеном в цепи последовательных событий, и когда путешественники во времени вернулись в настоящее, они обнаружили много неприятных изменений, и даже случилось страшное: президентом Соединенных Штатов стал другой кандидат.

«Эффект бабочки» определяет ситуацию, когда цепь событий обусловлена некоторой заданной последовательностью, которой мы не можем управлять. Для ИТ-подразделения крупной компании это может быть следствием управления по принципу «действуй по ситуации». В этом случае ИТ–подразделение неизбежно становится игрушкой внешних сил, с течением времени количество проблем быстро нарастает и ситуация выходит из-под контроля.

Помимо «эффекта бабочки» существует и другое явление — назовем его «эффектом муравья», — когда разум руководителя, горячее желание и твердая воля могут переломить сколь угодно неблагоприятную тенденцию, изменить внешние обстоятельства, и дела в таком подразделении пойдут на поправку.

Казалось бы, сказанное достаточно ясно, но опыт подсказывает, что очень часто, когда приступают к решению задачи управления подразделением по ключевым показателям, думают только о разработке «волшебных» KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности), которые откроют путь в «светлое будущее». Увы, сами по себе показатели не работают, основой или потенцией для совершенствования процессов в любом подразделении является разум, желание и воля, проявляемые в первую очередь руководителями.

Эмоции против логики

Общеизвестным правилом управления, которому посвящены первые главы большинства книг на эту тему, является предварительная разработка стратегии, целей и задач совершенствования процессов; его нужно довести до каждого участника. Возможно, вы замечали, что обычно это не работает так, как хотелось бы руководителям или как представляется внешним консультантам: порой цели и задачи не отвечают ожиданиям, их формулировки подчиненные часто воспринимают так же, как дети воспринимают стишок, который придется наизусть выучить к празднику.

Чтобы цели работали, важна в первую очередь не логическая их составляющая, а эмоциональное наполнение, затрагивающее людей. Например, можно использовать бенчмаркинг, когда ставится цель догнать и перегнать сильного конкурента (разновидностью этого метода под наименованием «общий враг» в совершенстве владеют многие политики).

Чтобы сравнить силу воздействия логической и эмоциональной составляющих на формирование целей, представьте поле битвы, на котором две противоборствующие армии стоят в боевой готовности друг напротив друга. Командующий первой армии выходит вперед, поворачивается к своему войску, достает свиток с текстом и начинает: «Целью данного сражения является нанесение безусловного поражения противнику, которое определяется как потеря его личного состава не менее чем на 75% в течение двух запланированных часов путем оперативного маневрирования авангарда и …» По другую сторону полководец на вороном коне, обращаясь ко всем вместе и к каждому в отдельности, взывает: «Воины! Враг пришел на нашу землю, чтобы лишить нас свободы и наших детей — будущего! Наши жены с надеждой смотрят на нас! Да, врагов много, много больше чем нас! Но посрамим ли мы нашу честь, или …»

Читайте также:  Как проверить oled телевизор перед покупкой

Применение модели зрелости

В последнее время для оценки качества процессов управления часто применяют модель зрелости. С хорошо проработанным вариантом ее реализации, который удобно использовать для оценки различных процессов управления ИТ–подразделением, можно ознакомиться в стандарте CobiT (рис. 1).

Ставя цель повысить зрелость процессов управления, не стоит забывать, что продвижение по модели зрелости попутно повышает и себестоимость процессов. Кроме того, высокий уровень зрелости еще не гарантирует качества ИТ-услуг с точки зрения заказчика, перед которым, в случае проблем, не прикроешься этим своеобразным «фиговым листком».

Связь между целями, моделью зрелости и ключевыми показателями можно описать следующим образом: цели определяют исходную точку и направление движения, вехи по мере продвижения к качеству управления отмечаются по модели зрелости, а непрерывное применение ключевых показателей по всем необходимым областям оценки и контроля действующих процессов не позволяет сбиться с пути.

Как объять необъятное

Перед определением ключевых показателей необходимо установить «области» измеряемых и контролируемых процессов. Разумеется, они должны охватывать в той или иной мере все направления деятельности ИТ-подразделения, и вместе с набором ключевых показателей такая «карта» будет уникальной для конкретного подразделения.

В теории набор ключевых показателей отдельного подразделения — как ИТ, так и любого другого — должен поддерживать реализацию общей стратегии компании. На практике российские компании пока еще не часто разрабатывают стратегию развития, которую можно использовать не только для декларативных целей. И даже если стратегические цели сформулированы, они чаще несут временной смысл, актуальный для данного момента развития компании. Вот типичные цели: достичь 20 % охвата рынка, построить десять распределительных центров, выйти на региональный рынок, достичь уровня EBITDA 12% и т.п. Подобные цели затруднительно непосредственно использовать для разработки ключевых показателей постоянных процессов ИТ-подразделения, они скорее определяют состав портфеля ИТ-проектов с собственными характеристиками.

На практике можно использовать другой подход, не зависящий от формального определения стратегии предприятия. У руководства любой крупной или средней компании очевидно есть некоторое представление о том, какое ИТ-подразделение является «хорошим». Это представление необходимо зафиксировать, чтобы использовать в дальнейшем. При этом следует выделить два принципиально различных подхода. Для развивающихся компаний процессы ИТ-подразделений обязаны в первую очередь поддержать это развитие, но не быть при этом «слабым звеном». Для стабильных компаний на первое место выходит эффективность подразделения как соотношение стабильного объема ИТ-поддержки к затратам на процессы. Попытка одновременно стремиться и к поддержке экспансии компании, и к эффективности процессов приведет, скорее всего, к провалу поставленных задач. Таким образом, документально зафиксированная на предприятии «оценка» ИТ-поддержки — «удовлетворительная», «хорошая», «отличная» — послужит основой для разработки стратегии развития ИТ–подразделения. Опираясь на стратегию, можно в дальнейшем разработать SLA, определить принципы финансирования, достаточные для осуществления задач подразделения. При этом карта ключевых показателей должна отражать либо приближение к согласованному с бизнесом представлению об ИТ-поддержке, либо его воплощение.

В хорошо организованной структуре области деятельности и области управления по ключевым показателям должны однозначно коррелировать с организационными единицами подразделения. Это позволяет сократить до минимума проблемы разделения функциональной ответственности, облегчить оценку и управление по ключевым показателям.

Следует также разделить ИТ-функции (области деятельности) на два направления: развитие и сопровождение. К развитию относится реализация проектов, крупных изменений в ИТ-архитектуре, совершенствование внутренних бизнес-процессов и реализация других инновационных задач. К сопровождению — эксплуатация и поддержка действующих процессов и ИТ-систем предприятия.

Для направления развития области управления по ключевым показателям можно разделить по принципу масштаба, например, на проекты и изменения (задачи, задания). Такое деление целесообразно, поскольку степень формального управления проектами должна быть гораздо выше, чем, например, небольшими задачами, а управление инновациями для различных функциональных направлений деятельности предприятия может быть одинаковым.

Рассмотрим крупную розничную компанию. В функции ИТ-подразделения по сопровождению входят: поддержка и обучение пользователей (включая Service Desk или Help Desk); сопровождение торговых процессов (магазинов) сети; сопровождение офисов и распределительных центров; сопровождение корпоративного программного обеспечения (ERP, WMS, торговое, кассовое ПО и пр.); техническое обеспечение, ремонт и логистика ИТ-оборудования.

Часто к сопровождению офисов относят сопровождение корпоративного программного обеспечения. Это целесообразно для небольшой компании, но не для крупной, так как ключевые показатели для них по смыслу различны: при оценке сопровождения офисов используются показатели для инцидентов типа «время реакции» (решения), а для сопровождения программных сервисов — «уровень доступности и производительности».

Два типа ключевых показателей

О KPI сейчас говорят много, но, к сожалению, зачастую совершенно без знания существа предмета управления. Это приводит к курьезам. В одной компании для оценки деятельности системного администратора был введен показатель: «количество вирусов, выловленных и устраненных в течение одного месяца». Совершенно понятно, как в этом случае должен действовать системный администратор, чтобы заработать себе на жизнь.

В торговой сети «Перекресток» (Х5 Retail Group) была введена следующая система ключевых показателей, доказавших свою эффективность в ИТ-управлении.

Все показатели разделены на два типа: собственно ключевые (KPI) и ситуационные (SPI — Situation Performance Indicators). К KPI относятся показатели, которые характеризуют эффективность организации процессов и/или их качество, например, «уровень доступности службы Service Desk для звонков пользователей», «выполнение SLA по решению локальных ИТ-инцидентов в магазинах», «процент наличия необходимого резерва ИТ-оборудования», «процент заданий, завершенных в запланированный срок». К SPI относят показатели, которые характеризуют внешнюю среду и общую ситуацию, и значения которых нельзя однозначно интерпретировать в отношении качества управления ИТ-подразделением, например, «количество регистрируемых инцидентов», «количество открытых проектов», «доли завершенных задач по отделам в общем количестве завершенных задач». Использовать их для оценки качества управления ИТ-процессами и особенно для мотивации сотрудников категорически не рекомендуется — результат будет скорее всего обратным желаемому. Это связано с тем, что на SPI активные действия ИТ–персонала могут влиять лишь частично. Например, количество регистрируемых инцидентов может расти по мере роста компании, в результате сезонных или случайных факторов, а количество открытых проектов может быть обусловлено потребностью бизнеса в активизации проектной деятельности. Роль SPI в том, что они позволяют оценить изменение измеряемых тенденций в лучшую или худшую сторону и, исходя из этого, лучше планировать свои действия.

Показатели KPI чаще измеряются в процентах, что выражает их глубинный смысл, характеризующий степень достижения желаемых или требуемых величин. Показатели SPI чаще измеряются в абсолютных единицах. При этом оценка какого-либо процесса может состоять и из KPI, и из SPI. Например, показатель «процент выполнения запланированных задач (заданий) в установленный срок» отражает соблюдение требований к качеству управления для отдела программных разработок. Но одного этого показателя для оценки процесса явно недостаточно. Необходимо его дополнить, например, «количеством выполненных задач за измеряемый период». Производительность работы отдела разработки из пяти человек со 100-процентным выполнением двух заданий в месяц гораздо ниже, чем производительность того же отдела с 50-процентным выполнением четырнадцати заданий при одинаковом качестве и плановых затратах времени.

Читайте также:  Openmediavault не работает web

К выбору ключевых показателей, необходимых для управления процессами, следует подходить чрезвычайно тщательно. Здесь действуют правила: «не уверен — не включай» и «лучше меньше, да лучше». Иначе говоря, лучше начать с небольшого количества самых актуальных показателей и постепенно расширять их количество. Все ключевые показатели сразу необходимо отнести либо к KPI, либо к SPI.

Избежать ошибок при выборе ключевых показателей помогут следующие рекомендации. Во-первых, не надо забывать, что показатели должны быть измеримыми, причем не обязательно в непрерывной форме (например, от 0 до 100), иногда вполне достаточно бинарного выбора : «выполняется» — «не выполняется». Физический смысл показателей должен быть ясен и иметь однозначное толкование для всех. Показатели типа KPI должны быть полностью в сфере ответственности контролируемых процессов (это не относится к показателям типа SPI). И, наконец, показатели — это инструмент, а не цель управления. Они важны, только когда их используют на практике, иначе они неэффективны, поскольку на подготовку даже автоматизированно измеряемых показателей требуются ресурсы. Иначе говоря, анализируйте только то, чем можете управлять!

Неизмеряемые показатели (то есть те, что были определены для целей управления, но по тем или иным причинам их использование затруднительно) должны быть просто убраны, чтобы на панели управления не появлялся «балласт».

На рисунке 2 приведен «снимок» портала управления, построенного на технологиях Microsoft SharePoint и Microsoft Business Scorecard Manager, применяемых для управления ИТ в ТД «Перекресток». Актуальные значения в целях демонстрации изменены.

Период измерений для показателей может составлять один день, неделю, месяц, квартал, полугодие, год. Наиболее часто используются интервалы длительностью в неделю и месяц. Выбор должен быть связан с периодом управления — частотой совещаний, на которых производится анализ и принимаются решения, но не меньше статистического минимума. Например, бессмысленно измерять уровень доступности ERP-системы за один день или уровень удовлетворенности руководства ИТ-подразделением за одну неделю. В первом случае он будет слишком скачкообразным, во втором случае пойдет вниз и совсем исчезнет …

О чем часто забывают

Управление по ключевым показателям станет реальным механизмом управления, только если будут использоваться адекватные схемы мотивации.

Управление по ключевым показателям можно однозначно привязать только к материальным аспектам. Ежемесячная почетная грамота для сервис-инженера, постоянно выполняющего план, скорее всего будет восприниматься не как поощрение, а как издевательство.

Схемы оценки линейного персонала и руководителей различны.

Работа большинства простых сотрудников должна оцениваться ежемесячно по личным KPI, которые могут косвенно соотноситься с ключевыми показателями по направлениям деятельности ИТ-подразделения в целом. Например, для направления сопровождения магазинов розничной компании важно выполнение SLA по времени решения типичных инцидентов. Напрямую привязать выполнение SLA к конкретному инженеру поддержки в некоторых случаях нельзя, так как он лично не может выполнить всю работу для решения инцидентов. Разумнее будет назначить инженеру личный KPI, основанный на объеме выполненной работы. Иногда руководители, чтобы облегчить себе жизнь, вводят «круговую поруку», когда вознаграждение для каждого возможно, только если вся функциональная группа сработала отлично. В этом случае часто начинает действовать «принцип коммуналки», то есть у сотрудников возникает вопрос: «Зачем работать хорошо, если общая ситуация от меня мало зависит?» Лишь в очень компактной группе, где все ее члены хорошо сработались друг с другом, можно использовать такой принцип оценки.

Мотивацию линейных руководителей (как и некоторых ключевых сотрудников) важно привязать к главным показателям по их направлениям деятельности. Если организационная структура подразделения спроектирована правильно, то на каждого руководителя будет отнесен свой показатель (или спектр показателей), не разделяемый с другими, и каждый будет понимать, что выполнение KPI зависит только от него, находится в рамках его полномочий и ответственности. Для руководителей целесообразно увеличить период оценки с одного месяца до одного квартала.

Еще раз отметим, что без действенной системы материальной мотивации для крупного ИТ-подразделения управление по ключевым показателем превратится просто в наблюдение.

В приведенном выше примере рассматривается крупная розничная компания. При других масштабах деятельности необходимо критически переосмыслить выбор областей измеряемых и контролируемых процессов. Многие тонкости, конечно, не упомянуты, но, чтобы принимать правильные решения в той или иной конкретной ситуации, вполне достаточно простого здравого смысла опытного руководителя.

Сергей Котов — директор по ИТ ЗАО ТД «Перекресток»; kotov_s@perekriostok.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Далее его письмо:

Коллеги, добрый день.
Поделитесь, кто может, реальными (измеряемыми) показателями эффективности (KPI) для сотрудников ИТ:
В нашей службе следующие категории специалистов:

  • Сисадмины
  • Адм.баз данных
  • Техподдержка (сервисдеск)
  • Инженеры
  • Программисты
  • Аналитики: эксперты по ERP-системе, каждый в своем бизнес-направлении: производство, логистика, финансы.

С п.1-4 более-менее всё понятно и измеримо. А как оценивать работу п.5, а особенно 6?

Мой ответ:

Как и обещал, отвечаю 🙂 как всегда с небольшим опозданием.

Вижу в умении делать оценку эффективности, предмет своей профессиональной деятельности. Поэтому эта тема для меня очень интересна. Т.к. большую часть времени мне приходиться управлять, контролировать и поощрять как раз работу Программистов и Аналитиков.

Виктор, я конечно же, не смогу, без детального изучения, сказать каким образом нужно измерить эффективность именно ваших сотрудников, т.к. многие вопросы остаются внутри вашей компании, например, детали планирования и целеполагания.

Я могу рассказать, каким образом я разрабатывал систему контроля и управления процессом разработки для своих сотрудников, как местных, так и удаленных на сотни, а иногда и на тысячи километров. Если судить по увеличению моей зп и законченным продуктам, могу сказать уверенно, у меня это получилось.

Что я делал для создания KPI:

  • Нашел, относительно чего можно оценивать эффективность
  • Понял, как можно оценивать
  • Сделал прозрачную систему оценки эффективности в числах

Как я предполагаю, мало кого заинтересует мой непосредственный опыт. Т.к. я управляю процессами разработки и создания программных продуктов и специализируюсь в этом. И далее также планирую развивать себя как специалиста в этой области. Это моя сильная сторона. Я расскажу общие принципы, которыми я пользовался для оценки деятельности своих специалистов.

Ссылка на основную публикацию
Планировщик заданий windows server 2012
Планировщик задач Windows - широко известный служебный инструмент пользовательского интерфейса для автоматизации повторяющихся задач. Не все знают, что возможности планировщика...
Папку поместила в архив не работают гиперссылки
Разные уроки и рекомендации, по компьютерам, программам и операционным системам. пятница, 13 сентября 2013 г. Как запаковать файл в архив...
Перевод из параметрического вида в общий
Как показано выше, уравнения одой и той же прямой можно записать по крайней мере в трех видах: общие уравнения прямой,...
По результатам запятая грамота ру
Часто возникает вопрос, где ставить знак при словах «в результате», нужна ли запятая с обеих сторон? Ответ на этот вопрос...
Adblock detector